Die Wiedereinführung des Menschen

Managementautor und Führungsexperte Dr. Reinhard K. Sprenger über Führung in digitalen Zeiten, selbstverantwortliches Handeln und die belebende Kraft von Konflikten.
Das Interview führte Kathrin Meister.

Foto © Robin Sprenger

Herr Sprenger, Sie sind ein echtes Multitalent: Deutschlands meistgelesener Managementautor, erfolgreicher Managementberater und Führungsexperte, Referent, Coach, Philosoph und Musiker. Wie bekommen Sie das alles unter einen Hut?

Reinhard Sprenger: Der Hut muss gar nicht so gross sein. Viele der von Ihnen genannten Tätigkeiten hängen ja zusammen. Ausserdem bin ich wohl das, was man einen „Happy Workaholic“ nennt. Ich habe mich vor vielen Jahren entschieden, einigermassen rücksichtslos das zu tun, was ich wirklich will. Dann tue ich das, wohin meine Energien auf natürliche Weise fliessen, wo es für mich spannend ist, wo ich frische Ideen finde. Wenn es im christlichen Vaterunser heisst, dass Gott uns unser tägliches Brot geben möge, dann ist das eine zu eng gefasste Übersetzung. Gemeint ist nämlich kein Brot vom Bäcker, sondern eine tägliche Dosis Inspiration und Grenzerweiterung. Wenn ich so lebe, dann schaue ich nicht auf die Uhr, dann fantasiere ich auch nicht über Alternativen. Wer an seinem Schreibtisch sitzt und von Hawaii träumt, ist weder an seinem Schreibtisch, noch auf Hawaii.

Dennoch bleibt ja sicher das ein oder andere auf der Strecke, oder?

Reinhard Sprenger: Natürlich, keine Buchung ohne Gegenbuchung. Die eine oder andere Freundschaft leidet, Hobbies, die Familie. Aber das nehme ich in Kauf, weil man nun mal nicht alles haben kann und einiges für mich wichtiger ist als anderes. Aus diesem Grund ist auch eine ausgewogene Lebensführung weltfremd. Obwohl viele davon träumen. Wir leben immer unbalanciert. Balancieren ist notwendig, Balance eine Illusion.

Die Financial Times bezeichnete Sie einmal als „scharfzüngigsten Managementdenker“. Ihre oft revolutionären Thesen basieren auf einem sehr freiheitlichen Menschenbild. Welche Eckpunkte charakterisieren diesen – wie Sie ihn nennen – „fundamentalen Humanismus”?

Reinhard Sprenger: Wer das für revolutionär hält, was ich sage und schreibe, sagt mehr über sich aus als über mich. Ein solches Prädikat zeigt vor allem, welchen Grad die kollektive Verblendung mittlerweile angenommen hat. Es gibt kaum mehr ein Feld der Unternehmensführung, auf dem nicht von vorneherein feststeht, was gesagt werden darf und getan werden muss. Diese Hypnose bezieht sich vorrangig auf das Menschenbild und beruht auf bestimmten anthropologischen Grundannahmen. Dann wollen die Unternehmen im Mitarbeiter kein Freiheitswesen anerkennen. Dann sehen sie in ihm auch keinen selbstverantwortlichen Erwachsenen, sondern ein zu erziehendes Kind, das zu lenken, zu therapieren und zu motivieren ist. Übrigens genau in dem Masse, in dem sie das Gegenteil behaupten. Manchmal resultiert diese Haltung auch aus modischem Management-Firlefanz, manchmal aus Gedankenlosigkeit oder Unklarheit. Aber es hat Konsequenzen: Unklares Denken erzeugt unklares Sprechen erzeugt unklares Handeln.

Welche Vorteile hat selbstverantwortliches Handeln und wie kann man es lernen?

Reinhard Sprenger: Unternehmen gewinnen den Wettbewerb nicht mehr mit Ja-Sager-Kultur, Anpassertum und „oben denkt, unten macht“. Deshalb müssen wir mehr Eigeninitiative und unternehmerische Kraft in der ganzen Breite des Unternehmens fördern. Das hat auch Vorteile für den Einzelnen. Ich bin überzeugt, dass die Fähigkeit zu selbstverantwortlichem Handeln die bestverteilte Sache der Welt ist. Jeder hat die reale Chance zur Selbstverpflichtung, zur Selbstachtung, zum Commitment, die eigenen Fähigkeiten als Potenzial der Freiheit zu verwirklichen. Wir müssen Bedingungen schaffen, die dieses Potenzial zur Entfaltung kommen lassen.

An welche Bedingungen denken Sie da konkret?

Reinhard Sprenger: Zunächst einmal an Einsicht, Einsicht in Vorteile unternehmerischen Denkens und Handelns. Vor allem auch in den dezentralen Einheiten des Unternehmens. Und dann Not – also wirtschaftliche Notwendigkeit, da muss es sprichwörtlich eine „Not zu wenden“ geben. Mit Luxuszielen schafft man das nicht. Drittens: Ausmisten statt Reparieren! Im Management kommt ja immer etwas hinzu. Selten sagt jemand: „Das machen wir nicht mehr.“ Man muss aber mit etwas aufhören, wenn man mit etwas anfangen will. Man muss etwas nicht mehr machen, was die Unternehmen im Lauf der letzten Jahrzehnte hat verholzen lassen. Zum Beispiel starre Zielvorgaben oder endlose Planungsrituale. Wir können wieder aufatmen, wenn wir zur Seite räumen, was nur „Kundenablenkungsenergie“ erzeugt.

In Ihrem Buch „Radikal digital“ fordern Sie als Antwort auf die Digitalisierung etwas provokant die „Wiedereinführung des Menschen“ in die Unternehmen. Was genau ist damit gemeint?

Reinhard Sprenger: Digitalisierung ist nur vordergründig eine technologische Revolution. Sie ist in Wahrheit ein sozialer Umbruch. Je mehr sich die Unternehmen digitalisieren, desto wichtiger wird der Mensch. Klingt paradox, ist es aber keineswegs. Digitalisierung bedeutet in ihrem Kern eben keine Technik-Revolution, gerade nicht die Macht der Maschinen und die Herrschaft der Algorithmen. Sondern Konzentration auf das Wesentliche, was nur Menschen leisten können. Insofern ist die digitale Transformation in ihrer Essenz eben keine reine Technikrevolution, sondern eine Kulturrevolution. In den Unternehmen geht es dabei um ganz entscheidende Prozesse, zum Beispiel vom „Ich“ zum „Wir“, von der „Fehlervermeidung“ zum „Ausprobieren“ oder vom „Motivieren“ zur „Motivation“.

Die Rückbesinnung auf die drei Faktoren Kunden, Kooperation und Kreativität besitzt Ihnen zufolge die Kraft, Unternehmen radikal zu transformieren. Geben Sie uns einen kleinen Einblick in Ihre These?

Reinhard Sprenger: Die von Ihnen genannten K’s waren schon mal da, wurden aber im Prozess des modernen Organisierens zurückgedrängt. So war der Kunde einst der Motor des Unternehmens. Dann aber wurden die Unternehmen grösser und drehten sich zunehmend um sich selbst. Die jahrzehntelangen Aufrufe zur „Kundenorientierung“ belegen das. Heute aber geht es wieder darum, das ganze Unternehmen vom Kunden her zu denken. Mit ihm in Ko-Evolution zu treten. Also das Unternehmen nicht mehr von innen nach aussen zu denken, sondern von aussen nach innen. Auch die Kooperation wurde im Prozess des Organisierens immer mehr geschwächt – zugunsten der Spezialisierung, des Expertentums, der Koordination. Der Manager zerteilte die Aufgaben und fügte sie wieder zusammen. Die Digitalisierung fordert nun aber von den Mitarbeitern ganz neue Formen der Zusammenarbeit: hierarchieübergreifend, funktionsübergreifend, abteilungsübergreifend. Sogar unternehmensübergreifend. Deshalb ist es wichtig, das Unternehmen nicht als Koordinationsarena zu begreifen, sondern erneut und verstärkt als Kooperationsarena. Der Kooperationsvorrang ist überall durchzusetzen. Das gilt auch für die verqueren Diskussionen um das Home Office.

Bleibt noch die Kreativität.

Reinhard Sprenger: Kreativität war das grösste Opfer des Effizienz-Paradigmas. Sie wurde dem Unternehmen zunehmend wesensfremd und deshalb ausgelagert an spezielle Institutionen – an Universitäten, Labors und Start-ups. Das kann sich heute kaum noch ein Unternehmen leisten. Denn das Spiel um die Zukunft wird an der Ideenfront entschieden. Weil nicht Technologie Ideen erzeugt, sondern Ideen Technologie.

Sie definieren Mitarbeitermotivation als „aktivierte Leistungsbereitschaft“. Wie kann ein Unternehmen die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeitenden am besten fördern?

Reinhard Sprenger: In einer kurzen Formel zusammengefasst wäre das: (1) Finde die Richtigen, (2) fordere sie heraus, (3) sprich oft mit ihnen, (4) vertraue ihnen, (5) bezahle gut und fair und (6) gehe dann aus dem Weg.

Möchten Sie den letzten Punkt etwas ausführen?

Reinhard Sprenger: Aus meiner Sicht ist das einzig legitime Ziel von Führung die Selbstführung. Wäre es nicht zu wünschen, dass die Mitarbeiter nicht nur ihre Hände, sondern auch ihre Köpfe und Herzen für das Überleben des Unternehmens einsetzen? Wäre es nicht wunderbar, wenn Mitarbeiter sich über das Schicksal des Unternehmens Gedanken machten, und nicht allein über ihren eigenen Job oder die nächste Beförderung? Wenn sie Abläufe verbesserten auch jenseits ihrer Stellenbeschreibung? Wenn sie Innovationen vorantrieben, ohne auf Anweisung zu warten? Wäre es nicht grossartig, alle Mitarbeiter beim Kunden zu wissen – und nicht in der Zentrale? Wäre es nicht hilfreich, eigenverantwortliche Profis zu haben, die neue Ideen entwickeln und ihre Aktivitäten koordinieren und integrieren? Kurz: Wäre es nicht prima, man könnte die Kosten für das Management sparen? Natürlich klingt das zunächst einmal illusionär. Aber wenn ein Unternehmen nur ein paar Schritte in diese Richtung unternimmt, muss man sich weder um die Motivation der Mitarbeiter noch um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sorgen. Die wahre Funktion von Führung ist daher weniger das Unterrichten, vielmehr das Aufrichten. Andere ermutigen, ihr Potenzial zu verwirklichen. An irgendeinem Punkt des Lebens brauchen wir alle jemanden, der dir sagt: Ich glaube an dich!

Ihr letztes Buch trägt den Titel „Magie des Konflikts“. Sie schlagen darin vor, die „Lösung des Konflikts zu tauschen gegen den Konflikt als Lösung“. Wie lässt sich die magische Kraft von Konflikten konstruktiv nutzen – beruflich und privat?

Reinhard Sprenger: Alles, was wir können, all unsere Talente verdanken wir Grenzsituationen, also Widerständen und Problemen. Sie fordern uns heraus, lassen uns wachsen. Im Kindesalter geht es los. Ich-Stärke zum Beispiel gibt es nur durch Konflikt. Als Abgrenzung gegenüber den Eltern. Dadurch wird Kraft freigesetzt, Kraft, die wir zum Wachsen brauchen. Auch Paarbeziehungen entscheiden sich im Konfliktfall – so wie Architektur sich nicht über die ruhigen Flächen definiert, sondern an den Rändern, Kanten und Übergängen. Beziehungen werden durch Konflikte gehärtet; auch auf Liebesordnungen wirken Konflikte stabilisierend. Wer in seiner Beziehung nie einen Konflikt hatte und diesen bewältigen musste, der bleibt anfällig für Erschütterungen. Auch Traumpaare beweisen sich nicht in den dahinplätschernden Regelabläufen, sondern in der virtuosen Kontroverse. Dann weiss man: Wir sind da gemeinsam durchgegangen und konnten uns anschliessend wieder in die Augen sehen.

Aber in Unternehmen ist man doch eher konfliktscheu. Da will man doch, dass alle an einem Strang ziehen.

Reinhard Sprenger: Man zieht durchaus an einem Strang, wenn man den Konflikt im Unternehmen als Katalysator für Entwicklung und Wachstum begreift. Konflikte stimulieren ja Veränderungen. Sie wirken wie Warnblinkleuchten: Es muss etwas geschehen! Das ist besonders wichtig für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: Nur der Konflikt löst von den Fesseln vergangener Erfolge. Denn wir alle wissen doch, dass Erfolg uns gewissermassen „lernbehindert“ macht. Jede Innovation, jeder Fortschritt ist aus einem Konflikt hervorgegangen. Oder nehmen wir die Zusammenarbeit im Unternehmen. Sie wird durch Konflikte klüger, gehaltvoller. Konflikte zeigen die Vielschichtigkeit von Sachverhalten auf, die sonst unbemerkt blieben. Dies wird möglich, wenn wir den anderen in seiner Weltsicht besuchen und aufrichtig daran interessiert sind. Im Konflikt finden wir heraus, was der andere wirklich will. Ich werde niemals mehr über jemanden erfahren und über das, was ihm wichtig ist, als wenn er dafür in den Konflikt geht! Insofern sind Konflikte produktiv im besten Sinne: Sie sind für das Unternehmen, was der Regen für die Felder ist – das Lebenselixier einer zukunftsfähigen Arbeitsgemeinschaft.

Zum Thema Konflikte: Was bringt Sie persönlich so richtig auf die Palme?

Reinhard Sprenger: Da muss ich nicht lange nachdenken: dass Moralisierung alle anderen Werte verdrängt. Dass wohl keine Gesellschaft je zuvor mit solch ausgeprägtem schlechten Gewissen lebte. Dass naturtrübe Sozialtherapeuten jedweder Couleur permanent mit dem Ruf „Du musst dein Leben ändern!“ an uns herantreten. Dass winzige Minderheiten unsere Alltagssprache zerstören. Dass es einigen aktivistischen Cliquen gelingt, durch forcierten moralbasierten Regelbruch die Justiz in ihren Grundpfeilern zu erschüttern. Dass also eine ganze Gesellschaft gekidnappt und an ihrem schlechten Gewissen wie an einem Nasenring durch die Manege gezogen wird.

Sie gelten als einer der wichtigsten Vordenker der Wirtschaft und Deutschlands profiliertester Managementberater. Setzt Sie das manchmal unter Druck?

Reinhard Sprenger: Nein. Hat es nicht und tut es nicht. Ich reite ja langsam dem Sonnenuntergang entgegen. Da ist die Zeit nahe, da du alles vergisst und alle dich vergessen werden. Ohnehin ist diese ewige Vergleicherei nicht gut für das Seelenleben. Auch nicht für den wirtschaftlichen Erfolg. Ich habe mich nie wirklich für meine Wettbewerber interessiert, wollte nur meinen eigenen Weg gehen. Jeff Bezos hat mal gesagt, wir sollten nicht ständig über die Konkurrenz nachdenken, sondern auf den Kunden schauen. Weil niemals die Konkurrenz uns Geld gibt, sondern nur der Kunde.

Was bewegt den Menschen Reinhard Sprenger in Zeiten enormer globaler Herausforderungen?

Reinhard Sprenger: Das, was Sie eingangs bei der Hut-Frage unerwähnt liessen – meine Kinder. Ich wäre für ihre Zukunft gerne optimistisch, bin es aber leider nicht. Ich sehe, dass vor allem die Demokratie weltweit auf dem Rückzug ist und dass wir in naiver Weise unsere Freiheit verspielen. Auch unsere geistige. Diese Entwicklung aufzuhalten ist für mich „time well wasted“.

Im Interview mit Reinhard Sprenger haben wir auf dessen Wunsch auf das Gendern verzichtet. Natürlich dürfen sich alle Geschlechter gleichermassen angesprochen fühlen.

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