Family and Business Dynamics: Zur Beziehung zwischen Family Governance und Business Governance

Familienunternehmen beschäftigen in den meisten Ländern der Welt über 60% der Arbeitskräfte und tragen über 70% zum Sozialprodukt eines Landes bei. Sie stellen das wirtschaftliche Rückgrat in den alten und neuen Wirtschaftsregionen dar.

Wenige Familienunternehmen überleben allerdings die dritte Generation nach der Gründung. Zwei Drittel aller Familienunternehmen werden noch vom Gründer liquidiert oder verkauft und weniger als 15% werden in der dritten Generation immer noch von einem Familienmitglied geführt (siehe hierzu auch «IFC Family Business Governance Handbook» (2018) vom IFC/Weltbank).

Wir nehmen die Veröffentlichung der Studien von INSEAD über die «Institutionalization of Family Firms» in Asien-Pazifik und dem Mittleren Osten (2017) und über Lateinamerika (2019) zum Anlass, einige Hintergründe für das Scheitern von Familienunternehmen zu diskutieren und zu zeigen, wie eng die thematische Verschränkung zwischen Family Governance und Business Governance in der Realität ist.

Die Studien von INSEAD unterscheiden zwischen sogenannten «Aufsteigern» (Ascendants) und «Champions». Die Aufsteiger setzen sich aus Familienunternehmen zusammen, welche erst über drei Generationen bestehen; die Champions beginnen mit der vierten Familiengeneration. Die Autoren der INSEAD führen folgende Gründe für das Scheitern von Familienunternehmen in den ersten drei Generationen auf:

• Mangelnde Nachfolgeplanung und -regelung. Dieser Aspekt führt am häufigsten dazu, dass Familienunternehmen untergehen. Viele Gründer weigern sich implizit oder explizit, ihre Nachfolge zu regeln oder dieses emotional geladene Thema in der Familie überhaupt zur Diskussion zuzulassen. Unterschiedliche Prioritäten, Werte und Erwartungen zwischen der Gründergeneration und den Folgegenerationen werden nicht diskutiert. Nachfolger aus den Reihen der Familie werden vom Gründer eingesetzt, ohne dass diese über die erforderliche Qualifikation und den Rückhalt in der Familie und der Firma verfügen würden.
• Ungenügende Talentförderung: Oft entwickeln sich in der zweiten Generation keine Persönlichkeiten, die das Familienunternehmen weiterführen könnten. Oder es bestehen keine Programme, um frühzeitig Talente in der Familie zu identifizieren und zu fördern. Auf der anderen Seite sind Familienunternehmen nicht in der Lage, hochqualifizierte externe Talente heranzuziehen, da diesen die Karrierechancen sowie die Partizipations- und Kompensationsmöglichkeiten zu begrenzt scheinen.
• Mangelnde Führung und Führungs-Governance: In Gründerunternehmen fehlen häufig institutionalisierte Managementebenen und -funktionen. Verwaltungsräte oder Managementposten werden mit Personen besetzt, die die Entscheidungen des Gründers lediglich abnicken, und häufig wird die Mitgliedschaft im Board als familiäres Geburtsrecht angesehen, ohne auf die Qualifikation der Personen zu achten.
• Schwache Entscheidungsmechanismen: In Gründerunternehmen werden Entscheidungen häufig vom Gründer selber gefasst oder nur mit dessen Zustimmung gefällt. Zudem kommt es vor, dass finanzielle Familieninteressen vor Geschäftsinteressen gestellt werden, so dass der langfristige Kapitalaufbau des Unternehmens leidet. Dieser Aspekt verschärft sich im Verlauf der Generationen mit der wachsenden Anzahl an Familienmitgliedern, welche am Erfolg der Firma teilhaben wollen.

Die INSEAD-Studien empfehlen, die obigen vier Mängel durch eine verbesserte langfristige und nachhaltige Organisation innerhalb der Familie wie auch zwischen der Familie und der Firma zu beheben. Sie fassen dies unter dem Begriff «Institutionalisierung» zusammen und unterscheiden sechs Handlungsfelder:

Die grün unterlegten Handlungsfelder beziehen sich auf Family Governance-Themen, die blau unterlegten Felder auf Corporate Governance-Themen. Beides, Family Governance und Corporate Governance, können nicht unabhängig voneinander entworfen und gelebt werden. Insbesondere gilt: Ohne eine nachhaltige Family Governance wird es in Familienunternehmen kaum möglich sein, eine tragfähige Corporate Governance aufzubauen und zu führen.

Fazit: Im Rahmen ihrer Studien haben die Autoren in den genannten Weltregionen insgesamt 254 Familienunternehmen untersucht. Die Ergebnisse: Damit eine Familienunternehmung über die dritte Generation hinweg bestehen kann, muss die Familie die internen Strukturen langfristig planen (Family Governance) und desgleichen die Leitung und Organisation der Firma professionalisieren (Corporate Governance). Die Daten zeigen, dass Champions, also erfolgreiche Familienfirmen in den Händen der vierten oder nachfolgenden Generation, ihre Hausaufgaben entsprechend gemacht haben.

Dr. Christian Rockstroh, Partner
christian.rockstroh@swisspartners.com

14. Oktober 2019